Soogle

・時代の流れとともに、マーケティングに与えられる使命は「いかに製品やサービスを顧客に知ってもらい、届けるか」から「いかに顧客の望むものを提供するか」を経て、「いかに顧客と価値を共創していくか」、さらに「いかに顧客の自己実現の手伝いができるか」といった具合に変化してきています。しかし、一貫して変わらないのは「顧客に製品やサービスという価値を提供し、対価をいただく」という一連の活動であって、広義で解釈すれば「マーケティングとは事業そのものである」と言うことができます。

・顧客に提供する価値を定め、生産し、届けるという一連の活動がマーケティングですから、自部門に「マーケティング」という名称が入っていない、例えば開発部門や生産部門でも、営業部門でも、事業に関わる全社員がマーケティングの知識を持ち、それぞれの職場においてマーケティングを実践することが求められる

◎マーケティングを学ぶためには
・顧客に提供する価値を定めるというフェーズにおいては、顧客のことを知らなければならないので「マーケティングリサーチ」の知見が必要となります。価値を届けるというフェーズにおいては「流通戦略」や「コミュニケーション戦略」、さらに細分化して「クリエイティブ」「Webマーケティング」などなど...を学ぶ必要があります。このように、マーケティングは各フェーズにおいて専門性が求められるため、冒頭に挙げたような「○○マーケティング」などの細分化された内容に特化した研修や教育プログラムがある。

・もちろん、入門としてマーケティングそのものを学ぶ概論の研修などもあります。マーケティング部門ではない人がマーケティングの概論を学ぶことで、日ごろの業務がどういう意味を持っているのか理解が深まったり、また本当に顧客のためにすべきことは何かを考えたりする機会になることでしょう。それぞれの部門から改善案が出てくることも期待できます。

ところで、マーケティングを学ぶと、特に上流工程においては、多くのフレームワークが登場します。多くの情報を整理し、方向性を定め、課題を抽出して...といった具合に、上流の工程では比較的「分析」「演繹」「論理」で思考を深めたり共有したりすることが多いためです。
例えば、「自分たちがいる業界は今後どうなっていくだろうか？」という問いに対して、どのように考えればよいでしょうか。ある人は顧客のニーズが変化している話をし、ある人は競合他社でこんな動きがあるといった話をし...とそれぞれの得意分野の話はいいとしても、果たしてそれで情報は足りているでしょうか？実はノーマークだった供給業者が“中抜き”を企んでいるなどということがあるかもしれません。

・このようなときは5F（ファイブフォース）分析というフレームワークが使われます。
「既存同業者との敵対」
「新規参入企業の脅威」
「代替品の脅威」
「売り手の交渉力」
「買い手の交渉力」
の5つの視点で業界内の競争環境を整理すると、必要な情報を網羅でき業界構造の特徴が明らかになる。

・このほか、マーケティングで扱うフレームワークには3C、PEST、PLC、SWOT、STP、4Pなどがあります。マーケティング自体がアメリカ発祥のため、カタカナやアルファベットが多用されることもマーケティングをとっつきにくいものにしている原因かもしれません。ただ、これらはあくまでも効率的に最適解を得るために開発されたツールですので、もし自社で呼び慣れた方法論がありうまく回っているのであれば、無理やり新しい概念を導入する必要はない

・良い育成施策のために、マーケティングのフレームワーク「4C」を用いる
4Cとは、製品開発から販売までのプロセスを顧客視点で4つのC
1.Customer value、

「自社の製品・サービスは顧客にとってどんな価値をもたらすか」という視点で製品・サービスを考えます。貴社の育成施策は社員にどんな価値をもたらすでしょうか。多くの場合、特定のスキルを身に付けてもらうための施策になっていると考えられますが、もし社員がそのスキルを現時点で求めていないとしたら（それはそれでまた別の対処も必要ですが）、価値としては受け入れてもらいにくいと考えられます。 従って、価値として社員に提供するものは「新たなスキルが身に付く」ではなく、例えばスキルが身に付いた結果として「明日からの仕事がもっと楽しくなる」ことの方が望ましいと言えます。仮にこのように育成施策の価値を規定する（顧客に約束する）と、「スキルを身に付ける」ことはもちろん、必然的に「身に付けたスキルをどのように実際の業務に活かすのか」という発想を持てるようになります。

2.Cost
「顧客がその価値を手に入れるのにどれだけのコストを負担するか」という視点で製品・サービスを考えます。社員の育成に必要な費用は会社で負担するケースが大半でしょうから、ここでのコストは専ら「社員の時間をどれだけ使うのか」ということになります。集合研修の場合は同じタイミングで複数名が業務から外れることになり、本人だけでなく職場の負荷も大きくなるため、事前の周到な調整が欠かせません。なお外部会場での研修の場合は、職場から会場までの移動時間も含めた拘束時間をコストと見るべきです。より社員に喜ばれる育成施策にするために、このような時間や手間といったコストをどれだけ減らせるかという視点を持つことが大切です。


3.Convenience
「いかに顧客の求める価値にふさわしい利便性（入手の容易性）を構築するか」という視点で製品・サービスを考えます。貴社の育成施策は、社員による申し込みが煩雑だったり社員が特別な持ち物を用意する必要があったりしないでしょうか。社員が育成施策を受けようと思ったときにストレスなく受けられるような設計ができているか、事前の利便性のみならず事後（対象社員の上司へのレポートなど）も含め、見直してみてはいかがでしょうか。


4.Communication
「企業側のメッセージが正確に顧客に届いているか、また顧客の声は企業に届いているか」という観点で双方向のコミュニケーションを円滑にとれる仕組みを構築します。貴社では育成施策に関する社内への情報発信は十分にできているでしょうか。またフィードバックを得る仕組みはあるでしょうか。「人事部が実施してくれる育成施策はいいね」「あの育成プログラムを受けるなんて、彼はうらやましいね」といった声が社内で聞かれるようになれば、社内のコミュニケーションは成功していると言えます。



に要素分解したものです。4つのCがすべて満足のいくレベルになれば、貴社の人材育成は飛躍的に効果が上がると考えられます。





引用＆参考：https://www.ti.tohmatsu.co.jp/column_report/column...